Στόχος κοστολόγησης είναι ένα σύστημα σύμφωνα με το οποίο μια εταιρεία σχεδιάζει εκ των προτέρων για τους βαθμούς τιμών, το κόστος προϊόντος και τα περιθώρια που θέλει να επιτύχει για ένα νέο προϊόν. Εάν δεν μπορεί να κατασκευάσει ένα προϊόν σε αυτά τα προγραμματισμένα επίπεδα, τότε ακυρώνει εντελώς το σχέδιο σχεδιασμού. Με την κοστολόγηση στόχου, μια ομάδα διαχείρισης διαθέτει ένα ισχυρό εργαλείο για τη συνεχή παρακολούθηση των προϊόντων από τη στιγμή που εισέρχονται στη φάση σχεδιασμού και μετά σε όλους τους κύκλους ζωής των προϊόντων τους. Θεωρείται ένα από τα πιο σημαντικά εργαλεία για την επίτευξη σταθερής κερδοφορίας σε ένα κατασκευαστικό περιβάλλον.
Τα κύρια βήματα στη διαδικασία κοστολόγησης στόχων είναι:
Διεξαγωγή έρευνας . Το πρώτο βήμα είναι να ελέγξετε την αγορά στην οποία η εταιρεία θέλει να πουλήσει προϊόντα. Η ομάδα σχεδιασμού πρέπει να καθορίσει το σύνολο των χαρακτηριστικών του προϊόντος που οι πελάτες είναι πιο πιθανό να αγοράσουν και το ποσό που θα πληρώσουν για αυτές τις λειτουργίες. Η ομάδα πρέπει να μάθει για την αντιληπτή αξία των μεμονωμένων δυνατοτήτων, σε περίπτωση που αργότερα πρέπει να καθορίσει τι αντίκτυπο θα έχει στην τιμή του προϊόντος εάν πέσει ένα ή περισσότερα χαρακτηριστικά. Ίσως είναι απαραίτητο να εγκαταλείψετε αργότερα μια δυνατότητα προϊόντος, εάν η ομάδα αποφασίσει ότι δεν μπορεί να παράσχει τη δυνατότητα, ενώ εξακολουθεί να πληροί το στόχο-στόχο της. Στο τέλος αυτής της διαδικασίας, η ομάδα έχει μια καλή ιδέα για την τιμή-στόχο στην οποία μπορεί να πουλήσει το προτεινόμενο προϊόν με ένα ορισμένο σύνολο χαρακτηριστικών και πώς πρέπει να αλλάξει την τιμή εάν πέσει κάποια χαρακτηριστικά από το προϊόν.
Υπολογίστε το μέγιστο κόστος . Η εταιρεία παρέχει στην ομάδα σχεδιασμού ένα υποχρεωτικό μικτό περιθώριο που πρέπει να κερδίσει το προτεινόμενο προϊόν. Αφαιρώντας το υποχρεωτικό ακαθάριστο περιθώριο από την προβλεπόμενη τιμή προϊόντος, η ομάδα μπορεί εύκολα να καθορίσει το μέγιστο κόστος-στόχο που πρέπει να επιτύχει το προϊόν πριν μπορέσει να επιτραπεί στην παραγωγή.
Μηχανικός το προϊόν . Οι μηχανικοί και το προσωπικό προμηθειών της ομάδας αναλαμβάνουν τώρα τον ηγετικό ρόλο στη δημιουργία του προϊόντος. Το προσωπικό προμηθειών είναι ιδιαίτερα σημαντικό εάν το προϊόν έχει μεγάλο ποσοστό ανταλλακτικών. Πρέπει να καθορίσουν την τιμολόγηση εξαρτημάτων με βάση την απαιτούμενη ποιότητα, την παράδοση και τα επίπεδα ποσότητας που αναμένονται για το προϊόν. Μπορεί επίσης να εμπλέκονται σε ανταλλακτικά εξαρτημάτων, εάν αυτό έχει ως αποτέλεσμα χαμηλότερο κόστος. Οι μηχανικοί πρέπει να σχεδιάσουν το προϊόν για να επιτύχουν τον στόχο κόστους, ο οποίος πιθανότατα θα περιλαμβάνει έναν αριθμό επαναλήψεων σχεδιασμού για να δουν ποιος συνδυασμός αναθεωρημένων χαρακτηριστικών και εκτιμήσεων σχεδιασμού έχει ως αποτέλεσμα το χαμηλότερο κόστος.
Συνεχιζόμενες δραστηριότητες . Μόλις ολοκληρωθεί και εγκριθεί ο σχεδιασμός ενός προϊόντος, η ομάδα ανασυστάται ώστε να περιλαμβάνει λιγότερους σχεδιαστές και περισσότερους βιομηχανικούς μηχανικούς. Η ομάδα μπαίνει τώρα σε μια νέα φάση μείωσης του κόστους παραγωγής, η οποία συνεχίζεται για τη διάρκεια ζωής του προϊόντος. Για παράδειγμα, οι μειώσεις κόστους μπορεί να προέρχονται από τη μείωση των αποβλήτων στην παραγωγή (γνωστή ως kaizen costing) ή από προγραμματισμένες μειώσεις κόστους του προμηθευτή. Αυτές οι συνεχιζόμενες μειώσεις κόστους αποφέρουν αρκετά επιπλέον ακαθάριστο περιθώριο για την εταιρεία για να μειώσει περαιτέρω την τιμή του προϊόντος με την πάροδο του χρόνου, ως απάντηση στις αυξήσεις του επιπέδου ανταγωνισμού.
Η ομάδα σχεδιασμού χρησιμοποιεί μία από τις ακόλουθες προσεγγίσεις για να εστιάσει πιο σφιχτά τις προσπάθειές της για μείωση κόστους:
Συνδέεται με εξαρτήματα . Η ομάδα σχεδιασμού κατανέμει τον στόχο μείωσης κόστους μεταξύ των διαφόρων συστατικών του προϊόντος. Αυτή η προσέγγιση τείνει να οδηγήσει σε σταδιακή μείωση του κόστους στα ίδια στοιχεία που χρησιμοποιήθηκαν στην τελευταία επανάληψη του προϊόντος. Αυτή η προσέγγιση χρησιμοποιείται συνήθως όταν μια εταιρεία προσπαθεί απλά να ανανεώσει ένα υπάρχον προϊόν με μια νέα έκδοση και θέλει να διατηρήσει την ίδια υποκείμενη δομή προϊόντος. Οι μειώσεις κόστους που επιτυγχάνονται μέσω αυτής της προσέγγισης τείνουν να είναι σχετικά χαμηλές, αλλά επίσης οδηγούν σε υψηλό ποσοστό επιτυχίας προϊόντος, καθώς και σχετικά σύντομη περίοδο σχεδιασμού.
Συνδέεται με χαρακτηριστικά . Η ομάδα προϊόντων κατανέμει τον στόχο μείωσης κόστους μεταξύ διαφόρων χαρακτηριστικών του προϊόντος, το οποίο εστιάζει την προσοχή μακριά από τυχόν σχέδια προϊόντων που ενδέχεται να έχουν κληρονομηθεί από το προηγούμενο μοντέλο. Αυτή η προσέγγιση τείνει να επιτυγχάνει πιο ριζοσπαστικές μειώσεις κόστους (και αλλαγές στο σχεδιασμό), αλλά απαιτεί επίσης περισσότερο χρόνο για το σχεδιασμό και διατρέχει επίσης μεγαλύτερο κίνδυνο αποτυχίας του προϊόντος ή τουλάχιστον υψηλότερο κόστος εγγύησης.
Από αυτές τις μεθόδους, οι εταιρείες είναι πιο πιθανό να χρησιμοποιήσουν την πρώτη προσέγγιση εάν αναζητούν μια ρουτίνα αναβάθμιση σε ένα υπάρχον προϊόν και η δεύτερη προσέγγιση εάν θέλουν να επιτύχουν σημαντική μείωση κόστους ή να απομακρυνθούν από τον υπάρχοντα σχεδιασμό.
Τι γίνεται αν η ομάδα του έργου απλά δεν μπορεί να καλύψει το κόστος-στόχο; Αντί να ολοκληρώσετε τη διαδικασία σχεδιασμού και να δημιουργήσετε ένα προϊόν με ένα περιθώριο κέρδους που δεν πληροί τα κριτήρια, η σωστή απάντηση είναι να σταματήσετε τη διαδικασία ανάπτυξης και να προχωρήσετε σε άλλα έργα. Αυτό δεν σημαίνει ότι η διοίκηση επιτρέπει στις ομάδες έργων της να αγωνίζονται για μήνες ή χρόνια πριν τελικά εγκαταλείψουν. Αντ 'αυτού, πρέπει να εμπίπτουν σε ένα καθορισμένο ποσοστό του στόχου κόστους σε διάφορες ημερομηνίες ορόσημων, με κάθε διαδοχική απαίτηση ορόσημου να πλησιάζει το τελικό κόστος-στόχο. Ορόσημα μπορεί να συμβούν σε συγκεκριμένες ημερομηνίες ή όταν επιτευχθούν βασικά βήματα ολοκλήρωσης στη διαδικασία σχεδιασμού, όπως στο τέλος κάθε επανάληψης του σχεδιασμού.
Αν και η διοίκηση μπορεί να ακυρώσει ένα έργο σχεδιασμού που δεν μπορεί να επιτύχει τους στόχους κόστους, αυτό δεν σημαίνει ότι το έργο θα παραμείνει μόνιμα. Αντ 'αυτού, η διοίκηση θα πρέπει να επανεξετάζει τα παλιά έργα τουλάχιστον μία φορά το χρόνο για να διαπιστώσει εάν οι συνθήκες έχουν αλλάξει επαρκώς για να καταστούν πιθανώς βιώσιμες ξανά. Μια πιο ακριβής προσέγγιση επανεξέτασης είναι να καλέσει κάθε ομάδα έργου ένα σύνολο μεταβλητών που θα πρέπει να ξεκινήσουν μια αναθεώρηση προϊόντος εάν επιτευχθεί ένα σημείο ενεργοποίησης (όπως μια πτώση στην τιμή ενός εμπορεύματος που χρησιμοποιείται στο σχεδιασμό του προϊόντος). Εάν επιτευχθεί κάποιο από αυτά τα σημεία ενεργοποίησης, τα έργα γνωστοποιούνται αμέσως στη διοίκηση για να δουν εάν πρέπει να αναβιώσουν. Μια τέτοια αναβίωση θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη τυχόν αλλαγές στις τιμές της αγοράς συγκρίσιμων προϊόντων από την τελευταία εξέταση του έργου.
Η στοχευόμενη κοστολόγηση ισχύει περισσότερο για εταιρείες που ανταγωνίζονται εκδίδοντας συνεχώς μια ροή νέων ή αναβαθμισμένων προϊόντων στην αγορά (όπως καταναλωτικά αγαθά). Για αυτούς, η κοστολόγηση στόχου είναι ένα βασικό εργαλείο επιβίωσης. Αντίθετα, η στοχευμένη κοστολόγηση είναι λιγότερο απαραίτητη για τις εταιρείες που διαθέτουν μικρό αριθμό προϊόντων παλαιού τύπου που απαιτούν ελάχιστες ενημερώσεις και για τις οποίες η μακροπρόθεσμη κερδοφορία συνδέεται στενότερα με τη διείσδυση στην αγορά και τη γεωγραφική κάλυψη (όπως αναψυκτικά).
Η έννοια του στόχου κοστολόγησης έχει περιορισμένη εφαρμογή σε μια επιχείρηση υπηρεσιών όπου η εργασία περιλαμβάνει το πρωτογενές κόστος.
Ο στόχος κοστολόγησης είναι ένα εξαιρετικό εργαλείο για το σχεδιασμό μιας σειράς προϊόντων που έχουν υψηλά επίπεδα κερδοφορίας. Αυτό έρχεται σε αντίθεση με την πολύ πιο κοινή προσέγγιση της δημιουργίας ενός προϊόντος που βασίζεται στην άποψη του τμήματος μηχανικών για το πώς θα πρέπει να είναι το προϊόν, και στη συνέχεια αγωνίζεται με πολύ υψηλό κόστος σε σύγκριση με την τιμή της αγοράς.
